조직체계 정비 및 사원제 도입

1970년 6월 2일 창립 당시 대한유화는 전체 임직원이 15명에 불과한 작은 회사였다. 그러나 지속적으로 인원을 보강하여 공장이 가동된 1972년 10월에는 총 인원이 102명으로 늘어났다. 대한유화는 1972년 10월 1일자로 조직개편을 실시하여, 전체 조직을 중역실 산하에 총무과, 업무과, 생산1과, 생산2과, 시험실 등 4과 1실을 편제했다.
이후에도 조직은 지속적으로 확대되었고 임직원 수도 빠르게 증가했다. 공장이 본격적인 가동을 시작한 1973년에는 처음으로 주재이사와 공장장 체제를 구축하고 4부 6과로 조직을 확대했다. 이 때 총인원은 150명으로 늘어났고, 1975년에는 200여 명으로 증원되었다.
임직원의 수가 늘어남에 따라 공장의 직급 및 직위체계도 다시 개편했다. 창립 초기에는 주재이사, 공장장과 과장, 대리, 4급 사원, 5급 사원으로 직급을 구분했으나, 1973년에 주재이사, 공장장, 부장, 차장, 과장, 대리, 주임, 사원으로 직위체계를 조정했다.
중요한 것은, 1970년 6월 2일 회사를 창립할 때부터 전 종업원에 대해 사원제(社員制)를 채택했다는 점이다. 사원제는 공장 근로자와 사무직 근로자 모두를 ‘사원’으로 지칭하는 제도로, 직원 상호간에 평등한 사고를 갖도록 하는 데 목적을 둔 제도이다. 대한유화는 기업의 사회적 책임을 인식하고, 전 사원을 가족으로 인식하며 노사 간 신뢰에 바탕을 둔 직장문화를 조성한다는 취지에서 전격적으로 사원제를 도입했다.
그뿐만 아니라 출근부 확인제도를 지양하고 처음부터 자율적으로 출퇴근 시간을 준수하는 근무문화를 정착함으로써, 서로 존중하는 가운데 자율과 창의를 추구하는 조직문화를 구축하고자 했다. 창립 초기에 조성한 이 같은 분위기는 그 후 대한유화의 조직문화로 내재화되어 지금까지도 계승되고 있다.

노사협의체 기반의 노사문화 조성

대한유화는 기업의 영속적인 발전을 위해서는 건강한 노사문화를 구축하는 것이 필수적인 요건이라고 인식하고, 창립 초기부터 서로 신뢰하고 존중하는 노사관계를 구축하기 위해 각별한 노력을 기울였다.
대표적인 것이 1974년 3월 21일 전격적으로 도입한 ‘노사협의제도’이다. 노사협의제도는 노사협의회와 비슷한 형태의 노사 간 소통채널로, 당시에는 어느 기업에서도 찾아보기 어려운 진취적인 제도였다.
대한유화는 노사 대표 각 8명씩이 참여하는 노사협의제도를 통해 사원들의 근무환경과 복리후생, 교육훈련 등에 대한 다양한 문제를 논의하고, 노사가 함께 문제를 해결하는 전통을 수립했다. 특히 경영진은 회사의 각종 경영정보를 사원들에게 가감 없이 공유하여 투명한 경영을 실현하고, 사원들은 회사의 경영정책을 이해하고 협력하는 분위기를 조성했다.
이 같은 노사문화는 노사분규 없는 회사를 만드는 초석이 되었다. 그뿐만 아니라 생산성 향상에 서로의 지혜를 모으는 계기를 만듦으로써 회사의 경쟁력을 강화하는 기반이 되었다. 노사협의제도는 1980년대 들어 정부 방침에 따라 정식으로 노사협의회가 도입될 때까지 운영되었다.
한편, 건강한 노사문화 조성을 위한 노력의 일환으로 대한유화는 사원들의 복리후생 확충에 많은 관심을 기울였다. 1970년 6월 창업과 동시에 단독주택 1세대와 아파트 27세대를 건설해 사원주택으로 제공한 것이 대표적이다. 이는 타사에 비해 매우 높은 사택보급률을 자랑하는 것이었다. 그 후에도 대한유화는 증원되는 사원들을 위해 지속적으로 사택을 확대했다.
이 밖에도 대한유화는 1972년 3월부터 출퇴근자의 편의를 위해 통근차량을 운행하고, 상조회를 통해 어려움에 빠진 사원을 돕는 등 다양한 복리후생제도를 운영하여 사원들의 단합과 사기진작을 유도했다.