비상경영체제로의 전환

대한유화는 2004년 처음으로 매출 1조 원을 돌파한 이후 매년 매출이 상승하며 고성장 기조를 이어왔다. 경영수지 측면에서도 2002년 흑자로 돌아선 것을 시작으로 2007년까지 매년 흑자를 실현했다. 특히 2004년에는 10%가 넘는 영업이익률을 기록함으로써 수익성 측면에서도 최상의 성과를 창출했다. 2004년 이후 3년 동안 거둬들인 순이익만도 1,700억 원을 넘어섰다. 대한유화는 이를 동력으로 삼아 사업다각화를 추진하는 공격적인 경영을 펼쳐 왔다.
그러나 금융위기가 발생한 2008년에 대한유화는 무려 942억 원의 적자를 기록했다. 영업적자만 해도 477억 원에 달했고, 2007년에 47%까지 낮췄던 부채비율도 2008년에는 111%로 치솟았다. 세계적인 금융위기의 충격 속에서 석유화학 시황악화에 따른 판매부진, 환율과 유가가 급등락한 데 따른 환차손, 재고평가에 따른 손실 등의 요인들이 한꺼번에 겹치는 바람에 최악의 성적표를 받아들게 된 것이다.
이에 2008년 11월 대한유화는 즉시 ‘비상경영’을 선포하고 비상경영체제로 전환했다. 금융위기의 영향이 예상보다 클 뿐 아니라 그 파장이 어디까지 미칠지 예상할 수 없는 상황에서 특단의 조치를 통해 위기를 돌파해야 한다고 판단한 것이다.

비상경영 TFT 가동

비상경영을 선포한 대한유화는 위기에 대응하는 생존전략을 수립하여 시행한다는 취지에서 전사 차원의 비상경영 TFT를 발족했다. 경영기획팀 주관 아래 본사는 물론 공장에도 각 부문별로 비상근 TFT를 구성하고, TFT가 주체가 되어 해당 부문이 당면한 문제를 해결하도록 한 것이다. 이에 따라 각 부문의 TFT는 일종의 비상대책기구로서, 위기극복을 위해 필요한 조치들을 찾아 주도적으로 실천하는 역할을 맡게 되었다.
TFT는 2008년 11월부터 2009년 6월까지 한시적으로 운영되었다. 이 8개월 동안 TFT는 크게 3가지 갈래로 나눠 비상조치들을 취해나갔다.
먼저, TFT 운영기간 내내 월별로 추정 자금수지표를 작성하여 관리하도록 했다. 판매 등을 통한 현금 창출여력, 원자재 구입 및 공장 유지보수비 등의 소요자금 내역, 운전자본, 대출금 상환 등 각 항목별로 자금의 흐름을 면밀하게 계수화하여 유동성을 관리하도록 한 것이다.
한편으로는 2008년 12월 중에 재무구조 개선 방안을 마련하도록 했다. 그리고 영업, 구매, 생산관리, 기술연구, 자금, 업무 등의 현업부서와 협의하여 부문별 실천방안을 도출하고 구체적인 실행지침을 수립하여 차질 없이 실천하도록 했다.
또한, 2009년 상반기 중에 중장기적으로 회사가 추구해야 할 발전전략을 수립하여 미래전략으로 삼을 수 있도록 했다.
이 같은 TFT 활동을 통해 대한유화는 위기극복을 위한 실천방안들을 매뉴얼화하고 관련업무의 프로세스를 개선해나갔다. 또 이 매뉴얼을 향후 어떤 위기상황에서도 전 구성원이 공동의 지침으로 삼아 신속하고 일사분란하게 대응할 수 있도록 위기관리 매뉴얼로 규범화하기로 했다.
대한유화는 비상경영에 따른 조치들을 하나하나 취하면서, 다른 한편으로는 위기극복 이후의 미래에 대비하기 위해 외부 전문기관으로부터 몇 차례에 걸쳐 컨설팅을 받아 회사가 나아갈 방향을 재정립했다.
먼저, 금융위기가 본격적으로 실물경제에 영향을 미치기 시작한 2008년 12월부터 약 3개월 동안 석유화학 비즈니스 전문 컨설팅기관인 SRI의 자문을 받았다. 이를 통해 대한유화는 회사의 사업경쟁력 강화 방안을 도출하고 미래의 신성장동력을 발굴하기 위한 로드맵을 마련했다. 이어 2010년 3월에는 세계적인 경영컨설팅기관인 AT커니(AT-Kearney)로부터 약 3개월 동안 컨설팅을 받고, 현재 사업모델의 경쟁력 강화 방안과 중장기 사업전략을 수립했다. 또 고객중심 사업모델을 구축하고 제품다각화 방안도 도출했다.
컨설팅기관의 도움을 받아 미래전략을 새롭게 재수립함으로써 대한유화는 위기극복 이후의 사업환경 변화에도 일찌감치 대비할 수 있게 되었다.
한편, 경영위기를 극복하고자 회사가 다각적인 노력을 기울이는 데 부응하여 노동조합도 고통을 분담하겠다고 나섰다. 이에 따라 대한유화 노사는 2009년 3월 12일 이선규 대표이사 부사장, 박원철 노조위원장 등 노사 대표들과 임직원 등이 참석한 가운데 회사 강당에서 노사화합선언 대회를 열고 ‘위기극복을 위한 노사화합 선언문’을 채택했다.
이 선언문을 통해 노동조합은 “공존공생을 위한 노사화합과 고통분담의 공동노력이 절대적으로 필요함을 인식”한다고 전제하고, 2009년도 임금 및 단체협약안을 회사에 위임하기로 했다. 또 전 조합원의 임금 일부를 자진반납하고 연차휴가를 자발적으로 사용하며, 복리후생 지원을 유보하고 불법 쟁의행위 및 불합리한 요구를 하지 않겠다고 밝혔다. 이에 화답하여 회사는 일방적 구조조정 및 인원감축을 실시하지 않는다는 내용의 고용보장·안정 합의서를 작성하여 직원들의 불안감을 해소하고 임원과 관리직 사원들의 임금 일부를 반납하기로 했다.
이처럼 노사가 고통을 분담하며 경영정상화에 힘을 모으기로 한 것은 위기 속에서도 노사 모두가 공존공생하기 위한 협력의 정신을 보여준 것으로, 이는 그 이후 대한유화가 위기극복을 위한 비상경영 정책을 효과적으로 펼쳐나가는 원동력이 되었다.