ONE Project 추진 배경

대한유화는 PP/PE로 한정되어 있는 사업구조를 다변화하여 지속가능한 수익구조를 확보하고 고부가 제품의 비중을 높여 수익성을 극대화하기 위해 지속적으로 사업다각화를 추진했다. 특히 2010년대 들어서는 EO/EG 사업에 진출하고 산업용가스 사업을 확대하는가 하면, 중국에서 합작 방식으로 컴파운드 사업을 펼치는 등 활발하게 사업의 폭을 넓혀나갔다.
공장의 생산능력도 높여나갔다. 온산공장의 경우 NCC의 생산능력이 대한유화의 전체 사업규모를 결정하는 매우 중요한 척도였으므로, 2000년대 들어선 이후 지속적으로 Debottlenecking을 실시하여 생산능력을 높여나갔다. 그 결과 준공 당시 에틸렌 기준으로 연산 30만 톤 규모였던 온산공장은 2003년에는 40만 톤 규모로 확장되었다. 또 2006년 NEO Project를 완료한 이후에는 에틸렌 생산능력이 47만 톤 규모로 늘어났다. 이 상태가 2010년대 중반까지 계속되었다.
그러나 이만큼의 용량만으로는 글로벌 경쟁력을 갖추기가 쉽지 않았다. 이미 대부분의 석유화학회사들이 규모의 경제를 추구하며 설비를 대형화한 상황에서, 대한유화의 규모는 여전히 경쟁사들에 비해 소규모였던 것이다. 국내의 6개 NCC 중에서도 대한유화는 가장 작은 규모였다.
규모의 경제가 경쟁력이 되는 시대에 업계에서 가장 작은 규모라는 사실은 대한유화에게는 생존이 걸린 문제였다. 사실 생산능력의 규모는 단순히 생산량만을 보여주는 것이 아니라 규모의 경제를 실현하고 다양한 분야에서 효율성을 개선하는 효과를 가져 온다. 그뿐만 아니라 신규 다운스트림 분야로 사업범위를 확장하는 기반이 된다. 바꿔 말하면, 규모의 경제를 갖추지 못하면 원가경쟁력에서 밀리고 사업 확장력도 떨어져 언제든지 위협에 처할 수 있다는 것이다.
더구나 북지미역에서 셰일가스의 생산이 급증하고 중국에서는 생산시설 신 · 증설에 따라 자급률이 높아지는 상황이어서, 경쟁사들에 비해 상대적으로 열세에 있는 대한유화로서는 생산능력 확대가 오랜 숙원일 수밖에 없었다. 대한유화는 2000년대 들어선 이후 다운스트림 사업을 확대하여 수직계열화를 강화하려는 사업다각화 전략을 추진하는 터여서 용량 증대에 목마를 수밖에 없었다.
그동안 몇 차례 Revamping을 실시하여 생산능력을 높이기는 했다. 하지만 모두가 소폭의 확장에 그쳤다. 시장에서 경쟁력을 가지려면 기존에 해왔던 Revamping 수준의 확장이 아닌 대규모의 확장이 필요했다. 그것은 대한유화의 생존과 미래의 지속가능 여부가 걸린, 말하자면 사활(死活)의 문제였다.